日本企业正在重画高管边界

在日本的HR、技术与AI交汇处，正在发生一些有趣的事情。

过去几个月，多家日本组织的高管层变动，挑战了人们对人员、技术和组织转型责任应落在何处的传统假设。

在Mercari，一位技术与AI领导者被任命为CHRO。在LIXIL，HR与数字职责被整合到一位拥有数字和商业背景的COO之下。Sansan则走向相反方向，让CHRO负责AI转型。而在Mizuho Financial Group，一位前集团CHRO已转向数字转型领导岗位。

这些是不同行业的不同组织，采取了非常不同的结构。将它们视为日本企业领导层全面转变的证据，还为时过早。

但放在一起看，它们提出了一个耐人寻味的问题。

日本是否开始重新思考人员领导力与技术领导力之间的传统边界？

Mercari或许迈出了最大胆的一步

2026年6月，日本科技公司Mercari——以C2C二手交易平台闻名，拥有2000多名员工——任命其日本CTO为首席人力资源官兼首席AI官，这意味着技术、AI和HR的责任现在归于同一位高管。

让这一任命尤其引人注目的是新任CHRO的背景。

这不是一位职业HR领导者。其经验集中在技术、工程、研究和AI领域，包括帮助建立Mercari的研究组织，并领导AI、搜索和平台工程。

Mercari也明确说明了为何做出这一改变。它希望“将HR和AI设计为一个统一系统”。

这意味着要超越AI工具的实施，考虑人与AI协同工作应如何改变组织结构、工作方式、决策、绩效评估和人才管理。

这位新任CHRO在接受职位时承认，HR并非其专业领域。Mercari建立了一个HR董事会会议机制，由资深HR领导者和高级高管参与，为该职能提供治理和挑战。

这让这一任命更加意义重大。

Mercari并没有得出HR专业知识不再必要的结论。相反，它似乎认为，在AI驱动的组织中领导HR的人，可能需要不同的能力组合，并由深厚的职能专长提供支持。

LIXIL将人员与数字化转型结合在一起

LIXIL是一家全球水与住宅产品企业，在150多个国家拥有约53000名员工，旗下品牌包括GROHE和American Standard。它提供了另一个例子。

2026年4月，其长期数字领导者成为COO，负责人力资源、数字和客户体验。

这位COO最初于2016年加入LIXIL担任首席数字官，过去十年大部分时间都在领导公司的数字化转型。其早期职业生涯主要在商业和数字领域，而非HR。

但LIXIL并不是简单地把HR从一位高管转交给另一位高管。

在宣布新结构时，公司将这一变化直接与包括AI和工作转型在内的变革联系起来。将数字与HR放在一起，旨在帮助重新思考工作流程、改善员工体验，并加速创新和决策。

换句话说，人员转型和数字化转型正日益被视为同一企业挑战的组成部分。

方向并非单向

日本正在发生的事情中，最有趣的一面或许是，其他公司正从相反方向得出相似结论。

日本B2B科技公司Sansan拥有2300多名员工，提供基于云的AI转型解决方案。它从相反方向处理这一问题。

技术领导者没有接管HR。相反，HR领导者承担了技术转型。

2026年6月，Sansan设立了首席AI转型官一职，并任命其现有CHRO兼任该角色。

其理由很能说明问题。Sansan的立场是，AI转型不能仅靠技术实现。它需要理解组织、人员和业务。

在设立首席AI转型官之前，公司的AI赋能职能已经被置于CHRO之下。

Mizuho Financial Group是日本主要金融服务集团之一，在全球拥有52000多名员工。它提供了另一种变体。

其前集团CHRO随后同时担任集团CHRO和集团CDO职责，之后完全转入数字领导岗位，担任集团首席数字转型官。

在这里，不是技术高管转入HR，而是一位拥有重要HR领导经验的高管承担了企业数字化转型责任。

把这些例子放在一起，会呈现出一幅有趣的图景：

• Mercari：CTO → CHRO + CAIO
• LIXIL：数字 + HR + CX，归COO领导
• Sansan：CHRO → CHRO + CAXO
• Mizuho：CHRO → CHRO + CDO → CDTO

没有单一模式。

它们的共同点是，愿意质疑HR、AI和数字化转型能否继续作为彼此独立的领导领域运作。

为什么日本尤其值得关注

这些发展的重要性超越了个别任命。

日本组织已经在应对重大的劳动力挑战，包括人口变化、技能短缺和提高生产力的压力。AI又为这一挑战增加了新的维度。

还有一个独特的日本组织背景需要考虑。共识驱动决策、运营卓越、精确性和谨慎的风险管理，长期以来一直是日本企业的优势。然而，AI采用往往需要不同的东西：实验、更快决策，以及在所有结果未知之前愿意测试方法。

这提出了一个特别有趣的领导力挑战。问题不只是日本组织采用AI的速度有多快，而是现有组织结构和领导模式，是否已准备好应对一个技术、人员和工作需要同时演进的世界。

对HR领导者而言，这意味着对话不能局限于AI如何让招聘、人才管理或HR运营更高效。

更大的问题关乎组织本身。

例如，劳动力规划不能再只关注员工数量。组织日益需要考虑能力、技能和绩效，以及工作在何处由人完成、由AI增强，或可能由AI代理承担。

人们应继续做什么工作？什么可以由AI增强或替代？角色应如何重新设计？需要哪些技能？当员工与AI并肩工作时，绩效应如何衡量？当技术更深入地嵌入日常工作，组织结构应是什么样？

这些问题同时属于HR、技术、运营和战略领域。

因此，一些日本公司开始尝试反映这种融合的领导结构，或许并不令人意外。

对HR是警告还是机会？

人们很容易把Mercari和LIXIL解读为对HR领导者的警告信号。

如果技术高管可以转入负责人员的职责，这是否说明传统HR专业知识正变得不那么重要？

Sansan和Mizuho的例子表明，结论更为微妙。

边界似乎正双向移动。

技术领导者正走向人员和组织领导，而HR领导者正走向AI和数字化转型。因此，差异化因素可能不再那么关乎一位高管来自哪个职能，而更多关乎他们能否跨越组织传统边界领导转型。

这给HR带来了相当大的机会。

CHRO已经带来组织设计、领导力、文化、劳动力能力和变革方面的专业知识。当AI重塑工作时，这些能力变得更重要，而不是更不重要。

组织需要发展的独特人类能力可能也是如此。随着AI能力增强，判断力、批判性思维，以及连接信息和挑战假设的能力变得越来越重要。这些不只是技术问题。它们是人才、领导力和组织能力问题。

但它们本身可能不再足够。

新兴的日本例子表明，未来HR领导力可能需要对技术、AI、数据、工作流程和运营模式重设计有更深理解。同样，进入人员领域的技术领导者，也需要获得人类行为、文化、领导力和组织动态方面的深厚专业知识。

日本尚未出现CIO和CTO纷纷成为CHRO的浪潮。Mercari仍是一个不寻常的大胆例子。

但可能正在发生更重大的事情。

这些任命最终可能反映的是AI对话本身的转变。挑战在于超越部署技术，转向围绕技术现在所使能的可能性重新设计组织。

人员转型与技术转型之间的区别正变得更难维持，一些日本组织已经在相应重新设计领导结构。

因此，对CHRO而言，问题可能不再是AI是否属于HR议程。

而是HR是否准备好帮助领导一个人员、技术和组织本身日益需要共同重新设计的议程。