当战略不再是瓶颈

我们被问到的最难的问题，不再以战略为起点，而是始于一个更根本的问题：我们是否拥有与雄心相匹配的领导力？

随着我们迈向2026年最后一个季度，与CEO、董事会、CHRO和业务领导者的对话，仍持续受到技术、地缘政治不确定性、生产力和转型等熟悉力量的塑造。变化的是这些对话的落点。

如今，较少讨论集中在技术本身，更多讨论集中在领导力、组织能力、继任，以及要真正利用技术所需的执行力。挑战持续演变，但在不同行业和地区，一组一致的主题正在浮现，它们共同指向组织正在围绕的一个问题：他们是否拥有与雄心相匹配的领导力，以及这种能力最好是在内部培养，还是从外部引入。

领导力能力正被提上更高议程

多年来，组织一直聚焦战略、转型和增长。如今，许多领导团队正在问一个更深入的问题：

我们是否具备交付这一切的领导力能力？

战略依然至关重要，但董事会和高管团队越来越关注战略之下的领导力质量、继任深度，以及组织能否执行。

随着经济环境、技术和客户期望变化，最受追捧的领导者，是那些能够跨职能运作、驾驭模糊性、影响复杂利益相关方群体，并在变革中让组织保持凝聚的人。对能力的评判，越来越不取决于领导者做过什么，而更多取决于当地面在脚下移动时，他们如何领导。

CHRO的角色持续演变

如果能力是问题，CHRO正越来越成为被要求回答这个问题的人。

这一角色的演变，不再关乎是否能在桌边占有一席之地。大多数领先的人力资源领导者早已做到这一点。

我们现在看到的是，CHRO正在企业级转型、组织效能、领导力继任和战略决策中扮演积极角色。期望已远远超出对人才议程的守护，许多CEO现在期待他们的CHRO帮助塑造组织如何适应、简化、增长和表现。

在这种环境中蓬勃发展的人力资源领导者，是那些将商业判断、领导力信誉和组织洞察同等结合的人，他们讨论运营模式时与讨论人才议程时一样自如。作为企业领导者运作的人，与主要在职能范围内工作的人之间的区别，正变得越来越明显。

继任与领导力深度正变得更加突出

组织寻找这种能力的第一个地方是内部，这就是为什么继任是今年最持续的主题之一。

在许多组织中，高级领导者留任的时间比预期更长。这通常带来值得欢迎的连续性和经验，但也伴随代价。未来领导机会变得不那么可见，发展路径收窄，高潜力领导者开始向外部寻找他们在家门口再也找不到的经历。

即使是那些为高管团队稳定性感到自豪的董事会，仔细审视后也会发现，他们在一年内失去了几位最有前途的领导者，每个人都是去别处担任更大的角色。

因此，董事会在继任、领导力发展和人才深度上花费更多时间，尤其是在CEO、执行委员会和职能领导层面。

问题正从“今天谁能上位”转向“组织是否真的在为明天培养足够的领导者”。

组织正在领导力人才上做出更大胆的押注

如果继任是内部答案，那么方程式的另一半，是组织越来越愿意向外看，而且看得比以往更远。

过去，组织默认选择纸面上最匹配的人；如今，更多组织愿意引入将打破固有思维、挑战正统、并从相邻或完全不同行业带来新鲜视角的领导者。

这一逻辑是合理的。在被技术和不断变化的客户期望重塑的市场中，深厚的行业经验不再像过去那样是业绩的保证。一位提出陌生问题的领导者，有时可能比一位已经知道所有熟悉答案的领导者更有价值。

这很少是舒适的。从另一个行业来的领导者，必须在没有共同经历这一捷径的情况下赢得信誉；而接收他们的团队，则必须摒弃只有内部人才真正理解业务的假设。

这是今年更令人鼓舞的转变之一，前提是必须以纪律来执行。对背景的大胆押注，必须与判断上的严谨相匹配。

做到这一点的组织并没有降低标准。它们比以往更彻底地评估候选人的判断力、适应性、价值观，以及带领人们穿越他们被引入来制造的那种颠覆的能力。

在经验上大胆，在品格上严谨，二者并不冲突。它们正是非常规任命得以成功的原因。

简化持续驱动组织决策

如果组织周围的环境过于复杂，让他们无法领导，那么无论内部培养还是外部引入领导者，都不会有回报。

组织效能一直很重要，但对简化的强调更加尖锐。领导者正以更大的审视力度检查结构、决策权、管理幅度和累积的复杂性，而且问题都很实际：

决策是否足够快？

汇报线有助于还是阻碍执行？

问责是否清晰？

资源是否与价值实际创造的地方对齐？

我们从CEO那里听到的最清晰的信息之一是，公司职能再也不能只向内看。无论是HR、财务、法务、风险还是传播，职能正日益被要求展示其对客户、收入和增长的贡献。

讨论正从活动转向影响。

但这一切不能仅靠命令落地。要使变革和简化成功，土壤必须肥沃，这意味着议程必须由董事会和CEO明确且持续地拥有。

当这种支持存在时，简化会成为组织运作方式的一部分。当它缺失时，复杂性很快会重新找到回来的路。

我们不断回到的主题很简单：少即是多。

AI正在提高对领导者的期望

如果简化正在重塑组织，那么AI正在提高对所有领导组织的人的要求标准。

对话已经成熟，大多数组织已从好奇和实验，转向实施、生产力和可衡量成果。

一个观察很突出：AI更常暴露领导力质量，而不是取代领导力。

它也在改变最优秀领导者如何花时间。随着常规分析和流程日益由技术处理，创造最大影响的领导者，是那些能够减少管理流程的时间，把更多时间花在客户、战略优先事项、人才以及只有他们能做的决策上的人。

技术可以支持判断，但不能提供判断。组织仍然依赖其领导者进行优先排序，以及提供在颠覆中把人们凝聚在一起的人际连接。

进展最大的组织，不是采用技术最快的组织，而是将技术与清晰领导力、组织纪律和执行意志配对的组织。

技术很少把最强组织与其他组织分开。部署技术的人才会。

早期职业重新成为焦点

对能力问题最长期的答案，是组织最常忽视的那个。

我们看到多个行业重新投资于毕业生和早期职业招聘。这反映出对未来领导力管道和长期劳动力能力的真实担忧，也反映出一种认识：管道不能在执行委员会层面才建立。

今天创造的角色，也与几年前看起来非常不同。随着重复性、流程驱动的工作日益自动化，组织更强调学习敏捷性、适应性和解决问题能力，而不是程序性胜任力。

未来领导力管道开始看起来与之前不同，而今天投资最认真的组织，最不可能在十年后为高级领导者焦头烂额。

更多人力资源领导者正在加入董事会

随着这一切在高管议程上升，它也正到达董事会。

多年来，人力资源领导者通过薪酬委员会和人才评估支持董事会。这种贡献现在正在扩大，因为人的议题已成为业务议题。

我们越来越多听到董事长以对待财务业绩、战略和风险的同样严肃态度，讨论继任、领导力风险、文化和组织效能。

这些不再被视为HR事务，而是业务表现的根本问题。

这也是我们认为，当前和前任CHRO在非执行董事和董事会顾问角色中的需求将继续增长的原因之一，因为董事会寻求对领导力及其所监督组织更敏锐的视角。

展望未来

随着我们迈向2027年，技术、生产力和转型无疑仍将高居高管议程。经济状况将保持流动，客户期望将继续上升。

然而，我们进行的大多数对话最终都回到同一个地方：

组织是否具备未来所需的领导力能力？

他们是否为未来培养了足够的领导者？

他们的组织是否能够执行？

最强组织之间的区别，不在于战略有多大胆，而在于领导力的深度，以及他们评估领导力时的诚实程度。

问题并不新鲜。

变化在于，答错的代价很少如此之高，而答对的优势也很少如此之大。