转向私募股权

与私募股权公司合作，提升其投资组合公司中HR的地位，是ChapmanCG工作中重要且意义重大的一部分。

从上市公司企业界转向私募股权，是一个重大决定，也并不总是正确的选择。因此，我们愿意花时间与正在考虑这一步的CHRO交流，帮助他们理解其中的利弊。对CHRO而言，这既带来机会，也伴随风险。机会是显著的：更多接触、更快决策、更少官僚程序，以及直接影响价值创造的直接机会。风险则是，HR可能变成一个执行职能，在重要决策已经做出之后才被引入。那么，CHRO在考虑这一转变时应该关注什么？

这位投资者认为HR是做什么的？

这不仅仅是显而易见的“这家PE公司好不好？”的问题，而是要理解投资者和CEO如何看待HR。HR是一种功能性必需品，负责：

• 薪酬发放
• 员工关系
• 招聘
• 合规
• 让公司远离麻烦
  

还是一个直接推动以下方面的价值创造杠杆：

• 领导力与继任
• 劳动力战略与组织能力
• 生产力
• 文化
• 人才
• 转型
• 并购整合
  

两者之间差异巨大，答案将显著影响CHRO发挥影响力的能力。理解情况时需要考虑的问题包括：

• 为什么现在招聘CHRO，你们希望这个人解决什么问题？
• HR是否参与了投资论点，哪些人员决策支撑这一论点？
• 12个月、24个月和36个月的成功分别是什么样子？
  

答案应清楚表明，这一角色的目的更侧重于让HR职能更加专业化，并且应明显看出HR与业务战略影响之间存在清晰联系。

HR在组织中处于什么位置？

• 显而易见的问题：这个角色向谁汇报？
• CHRO是否会参加完整董事会？
• CHRO与PE投资方互动的频率如何？
• 谁拥有人才议程？
• CHRO是否被期望挑战CEO？
  

这些问题的目的是了解CHRO被期望拥有多大影响力。在我们与CHRO的对话中，有些人观察到，虽然他们能接触董事会，但这并不会自动带来对所做决策的影响力——影响力是通过建立关系和信誉获得的。

尽早理解投资论点

作为业务领导者，CHRO需要理解公司预计如何创造价值。可能是成本削减、有机增长，或并购/整合。CHRO在不同情景中的角色会有所不同。例如：

成本削减：CHRO可能主导组织 redesign，以提高生产力并升级领导力。

并购/整合：尽职调查、整合、文化建设和可扩展基础设施将是关键主题。

增长：CHRO可能重点关注人才招聘、领导力能力、继任和组织可扩展性。

这个问题的答案至关重要。在我们与CHRO的对话中，有些人显然观察到一个根本性悖论：PE要求价值创造，但有时却限制创造价值所需的人员投资。

要理解战略及其潜在人员影响，而不是专注于理解拟议的HR战略，应努力清楚了解必须实现哪三到四件事才能使投资论点成立，以及CEO/PE投资者期望人员和组织在实现这一目标中扮演什么角色。

退出策略有多现实？

这不仅从个人角度是一个重要问题，也有助于理解对领导力和留任的潜在影响。人们普遍认为，PE的吸引力之一是其上行潜力，但随之而来的也有风险，因此理解这一风险很重要。薪酬计划在纸面上可能看起来不错，但如果结果不确定，或比预期多等几年，它可能就不那么有吸引力了。需要了解的事项包括：

• 预计持有期是多久，退出时机是否现实？
• 高管激励计划如何运作？
• 如果投资论点发生变化会怎样？
• 其他投资组合公司中之前的管理团队在出现延迟时受到了怎样的对待？
  

CEO到底是什么样的人？

CHRO们一直表达的观点是，CEO可能是决定CHRO能否成功的最重要变量。CHRO可能拥有对董事会和PE投资者的开放接触权，但如果CEO不想要一位战略型CHRO，这个角色将受到严重限制。因此，重要的是了解：

• CEO是否真正重视HR，并将CHRO纳入业务决策？
• 他们是否允许CHRO挑战他们？
• 他们之前是否与强大的HR领导者共事过？
• 当HR建议影响或冲突于财务决策或压力时，他们会如何表现？
  

与PE投资方的接触

人们普遍认为，并非所有PE公司都一样。有些被认为治理较重，另一些则更放权。作为CHRO，重要的是了解你更喜欢有问责的自由，还是更结构化的运营环境。两者本身没有优劣——关键在于契合。重要的是了解治理水平，以及PE公司选择干预时如何干预。此外，领导团队准备董事会会议需要多少时间。

PE适合我吗？

在花时间充分了解投资者和CEO如何运作，以及理解HR如何被看待和产生影响的能力之后，是时候自我反思，思考这是否是一个你能蓬勃发展的环境。根据我们与PE和CHRO合作的经验，适合PE的个人特质包括：

• 高度自立且亲力亲为。
• 分析能力强，具备商业思维。
• 能适应模糊性。
• 低自我，不追求地位。
• 果断且适应性强。
• 能适应强烈的问责。
  

与CHRO承担的每个角色一样，这很少关乎能力——同样，关键在于契合。对于考虑这一转变的CHRO，他们需要确信自己与CEO和PE投资方在HR的目标上保持一致。如果候选人习惯了在高度成熟的企业环境中工作，他们需要确保自己相信，在没有庞大体系支持的情况下也能创造结果。

最后一个考虑因素是，PE中C级高管的任期通常较短。这通常不是对表现不佳的反映——通常意味着他们恰好实现了被聘用时要完成的目标。组织会演变，随之而来的是对不同类型的领导力的需求。认识并接受这一事实很重要。