人才与文化

每一家成长中的企业都会走到这样一个节点：曾经让你走到今天的方法，已不足以带你迈向下一阶段。并非哪里出了问题，而是增长带来了新的复杂性，也对清晰度提出了更高的要求。

Kira Blumer 担任 Grind 公司的人才与文化总监，负责为这家快速扩张的消费品牌塑造文化与人才战略。她的工作核心是：在组织成长的过程中，不迷失自我定位，确保速度、绩效与员工体验始终随着业务演进而保持协同。

过去几年间，Grind 已从一家成熟的酒店及餐饮服务业务企业，发展为覆盖实体门店、制造和快消品（FMCG）的全渠道品牌，人才职能也必须同步进化。

ChapmanCG 英国分公司主管 Sam French 与 Kira Blumer 展开对话，了解她如何在组织成长过程中不断塑造与重塑人才与文化职能。

从高速冲刺转向深耕细作

你提到 Grind 目前处于不同的增长阶段。这对人才职能意味着什么？

过去18个月，我们专注于快速建设能力——无论是对人才团队还是对整个业务。我们引进专业人才，加强团队建设，确保在下一增长阶段有合适的人选。但这一阶段不会持久。如今我们已拥有非常优秀的团队，重心也随之转移。我们不再像之前那样冲刺，而是开始深耕细作——在不断扩张的组织中创造更高的清晰度，建立合适的架构而不失灵活性，把那些让Grind 与众不同的特质提炼出来，并使之可规模化。

将愿景转化为整个组织能落地的行动

你如何与创始人和领导团队合作，把战略转化为真正能让人力团队有效执行的内容？

我们的创始人 David 始终对业务方向有着清晰的判断。我的职责是帮助他将其转化为整个组织能够凝聚共识并付诸行动的内容。

如何将一家350人的企业从酒店及餐饮服务业务带入快消品领域，同时切换回创业模式，并让所有人跟上节奏？这意味着引入目标与关键成果（OKRs）来建立对齐机制，优化季度业务回顾会，让每个员工都理解战略，并将价值观融入绩效衡量方式。让雄心与文化相互增强，而非彼此拉扯。

规模化文化，必须有意识为之

Grind 给人的感觉是一个文化属性很强的品牌。你们的价值观是如何形成的？

Grind 一直拥有浓厚的文化氛围，这得益于创始人、领导团队以及早期加入的员工。但随着业务增长和人员增加，你必须更有意识地去保护和规模化那种文化的独特之处。问题不在于我们不清楚自己是谁，而在于如何达成共识去描述它——这才是最难的部分。

最终我们确立了五个非常“Grind 式”的价值观：

• 敢于挑战（Challengers）
• 目标明确（Purposeful）
• 坚韧不拔（Relentless）
• 协作共赢（Collaborators）
• 脚踏实地（Grounded）

如今，这些价值观已融入招聘和绩效管理，不是作为打勾应付的表格项，而是衡量“在 Grind 何为优秀”的真实标尺。

人才职能必须完成的转变

随着业务规模化，HR 职能本身发生了怎样的演变？

过去，该职能主要聚焦于支持快节奏的酒店及餐饮服务业务业务——这非常正确。随着 Grind 拓展为更广泛的全渠道品牌，其职能范围自然扩展到更具战略性的伙伴关系、规划及组织设计。

我们将人事运营、薪酬、合规、合同等工作集中化，这样人才与文化业务伙伴就能专注于业务真正需要的方面：与领导层并肩作战，讨论战略、架构以及如何从A 点走到 Z 点。

平衡战略与现实

在如此快速增长的业务中，你实际上能提前做多远的规划？

我以前做两年期的规划。但在像 Grind 这样敏捷的业务中，计划很快就会过时。我学到的是，必须同时运行两条轨道：一条是较长期的视角——关注我们要打造的能力、领导力行为和文化；另一条是更短期的聚焦——确保那些支撑一切正常运转的运营基础不出问题。

在两者之间找到正确的校准点非常困难，我也并非总能做对。但我们现在已经处于一个不错的状态，并且完全预期：六个月后，这个平衡点还需要再次调整。

下一阶段领导力该有的样子

进入下一阶段，Grind 需要怎样的领导力？

我们的领导者既是战略家，也是实干家——这是出于设计和实际需求的双重结果。我们很看重这一点，它让领导层保持务实。

但“带你走到今天的，未必能带你走到明天”——这句话对领导力模型同样适用。我们正处在一个令人兴奋的节点，可以开始定义：在Grind 的下一个篇章中，领导力应该是什么样子。

HR 的存在，从来不是为了放慢增长或增加不必要的流程。它的使命是帮助有雄心的企业以正确的方式持续成长：保护那些让它们与众不同的特质，同时为未来构建所需的结构与清晰度。最终呈现的不是一个不同的企业，而是一个更强健、更可规模化的同一个企业。